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        做平臺、做體系、做能力:皖投戰略轉型之道
             日期:2015-10-13??08:20     點擊:

        2014年1月20日,省投資集團年度工作務虛會加時開到晚上九點,終于完成第一天的議程。討論比預計的要更熱烈。

        在此之前的半年時間里,省投資集團利用群眾路線教育實踐活動的契機,從董事長到辦事員,圍繞戰略轉型開展了一系列的全員學習討論和調查研究,形成了全面推動戰略轉型的思想共識,并通過經營與盈利模式創新研究,從理論和方案上做了充足準備。

        然而,全面戰略轉型內涵豐富,涉及公司不同領域、不同層面的巨量工作。要從紛繁復雜的任務和概念中理出頭緒、抓住綱目,考驗的是決策者的戰略思維、宏觀視野和商業智慧。轉型第一步怎么走?2014年的工作計劃如何定?工作重點和優先順序為何?都是這次務虛會所要研究解決的核心問題。

        在這次會議討論中,“做平臺、做體系、做能力”(簡稱“三做”)的理念變得越來越清晰明確。1月21日,陳翔董事長在會議總結發言中,首次提出了“三做”的理念。2個月以后,“三做”正式作為戰略轉型的基本策略,寫入省投資集團2014年工作報告中,成為省投資集團謀劃全年工作的基礎邏輯。

        認識“三做”

        古希臘哲學的集大成者亞里士多德,曾將世界上事物的變化與運動的背后原因歸為四大類:質料因、形式因、動力因、目的因。簡單來講,就是要通過四個基本問題來把握事物:它由什么構成?以怎樣的內在形式和運轉規律而存在?以什么為動力發展變化?發展變化的方向和目標何在?

        此刻回頭來看,省投資集團戰略轉型所選擇的“三做”策略,與亞里士多德的智慧存在著不謀而合的默契。平臺、體系、能力、轉型目標,正以“四因說”的類似邏輯,構成了省投資集團的戰略轉型。

        “平臺”是戰略轉型的“基礎設施”和物質支撐。與互聯網意義上具有中介性質的“平臺”概念截然不同,省投資集團從為省委省政府做事、為安徽經濟社會發展服務的更高層面,來認識平臺的功能和意義。省投資集團的“平臺”概念,至少有兩個層次。首先,集團整體作為省委省政府的戰略運作和資源整合平臺,以市場化手段實現政府意志,通過國有資本投資運營,在保證公共產品供給、促進國有經濟布局調整、促進混合所有制經濟發展和產業轉型升級等方面發揮獨特功能。其次,集團內部通過調整業務結構、再造組織肌體,打造出承接整體功能的子平臺。省投資集團將旗下既有的和籌備中的14家經營單位,整合為重大基礎設施投資、重大產業投資、資產管理、金融投資與服務四大平臺。四大平臺不是實體的企業,也不是一個虛化的概念,而是既包含專業化公司和相應的基金,也包含總部體系支撐的資源高效整合系統。各平臺及其內部專業化公司的功能互不相同,但又整體互補,成為四個協調運轉的有機系統,組成實現戰略意志的操作性工具和支撐系統。

        “體系”解決的是如何建立“引流”管道,使能量與資源持續、穩定地從外部流入集團,在各平臺內加工、運轉、放大、再輸出的問題。通過體系,集團建立起與外部的能量交換與循環機制,使企業生命得以成長,組織價值得以實現。因此,在總部與平臺之間、平臺內部、平臺相互之間都存在體系建設的需要。這些體系包括基礎性體系(創新研發、行政運營、文化建設、審計督查),支撐性體系(戰略管控、財務平衡、人力資源、風險管理),最重要的是生產性體系(“三流一復制”業務的開發與運營、高價值產業鏈布局)等。通過體系的建設,深入整合內部資源、廣泛嫁接外部資源。

        “能力”是保障平臺發揮功能,維持體系有效運轉的“動力因”。集團對平臺結構和業務體系設計,決定能力建設的方向和重點。從大的方面來看,包括:以集團化要素管控為主的核心組織能力,以“融投管退”為主的業務運作能力,以及夯實組織管理所需的基礎能力。最終,這些能力還是要體現在組織化分工的團隊和員工身上。

        感受“三做”

        省投資集團的“三做”理念和“做政府戰略性工具和戰略運作平臺”的功能定位提法,得到了省委、省政府和省國資委的認可與肯定。2014年8月,省委、省政府在《關于2014年深化全省國資國企改革工作的意見》中指出,要明確省投資集團“承擔戰略任務,將其建設為保障重要基礎設施建設、引領工業升級的平臺”,并對集團深化內部改革、擴大經營授權、管理整體上市后的省屬部分工業企業國有股權等做出明確部署。這一文件的出臺,為集團戰略轉型指明了目標和方向,也鼓舞了皖投人的信心和士氣,在省投資集團的發展史具有具有里程碑式的重要意義。

        在做平臺方面,省投資集團遵循“專業化公司+基金+資本市場”的構建思路,高起點、高標準、高效率推進基金和專業平臺建設。

        今年,省投資集團先后設立了省建設投資、中安融資租賃、中安商業保理公司,并根據省政府決定重組深安實業總公司,籌備設立江淮運河項目公司等,四大平臺的架構更加完整和系統化。同時,集團也形成了“合肥總部-上海窗口公司-深圳窗口公司”的一體兩翼發展格局。

        在基金建設上,鐵路投資基金到年底的管理規模已經超過45億元,并與招商證券等國內專業機構合作,發起設立專項投資基金,取得了較好的市場化運作成績,增強了對鐵路建設投資的保障功能。此外,省投資集團在政府部門的支持下,積極發揮綜合性投資公司優勢,以安徽省創業投資公司為基礎參與推動省級公司制產業投資母基金——安徽省高新技術產業投資有限公司的設立。

        在做體系方面,今年主要是從夯實礎管理體系、健全戰略管理體系、整合業務體系三個方面入手。

        2014年工作會議將全年主題定為“基礎管理年”,在基礎管理體系建設方面,重點推進了決策類會議體系、制度體系、預算管理體系、部門秘書體系、知識管理體系和企業文化體系建設,并借助外部咨詢公司的力量,在優化全員業績考核和薪酬管理體系、全面風險管控體系、信息化建設上取得了突破性的進展。

        戰略管理體系建設方面,集團不斷在全員中強化“戰略引領、執行有力”意識,在組織上強化了董事會戰略管理委員會、戰略發展部、研究所的工作力量,在制度上新增制定了戰略規劃編制、執行評估辦法、投資導則等。為有效分解戰略轉型的總體任務,集團公司用7個月的時間,組織12家經營單位分別制定了各自的三年行動計劃。通過一年的努力,初步建立了以集團戰略規劃為目標、以子戰略落地為重點、以資源配置為保障、以績效考核和薪酬激勵與約束機制為驅動、以公司文化為牽引的完整的戰略管理體系。

        整合業務體系的核心目標,是按照核心競爭力投資和主業投資戰略,構建“三流”(現金流、業務流、利潤流)穩定、可以復制的商業模式。為達成這一目標,省投資集團今年在業務層面上堅持有進有退,重點抓好打樁布局?!斑M”的方面,主要是用增量投資的帶動體系優化。鐵路投資板塊在保證項目建設投融資任務的同時,在做大做優省鐵路建設投資基金、實施鐵路沿線土地綜合開發、盤活鐵路資產、拓展涉鐵多元經營業務等方面夯實了工作基礎。新組建的省建投公司,在搭建“政、銀、企”合作機制、建立我省棚戶區改造新模式方面做出了有益探索。特別是在類金融業務板塊中,建立了涵蓋擔保、典當、小貸、商業保理、融資租賃的完整業務鏈,率先打造出了具有“三流一復制”特點的控制性板塊?!巴恕钡姆矫?,集團成立了專門的工作小組,制定并推進存量資產調整和業務盤活計劃,促進了資產與業務結構優化,也為新領地的開拓提供了支持。

        在做能力方面,省投資集團明確了能力建設的目標和方向,并從人力資源配置改革入手加強工作。

        做平臺、做體系需要做能力的支撐,也最終會體現在能力的提升上。省投資集團將能力建設落腳到“人”,提出要打造具備宏觀視野、戰略思維、大局觀念、創新能力、“能投會賣”的團隊,在員工中提倡“既能夠見天光、又能夠接地氣,既了解宏觀形勢、又吃透省情實際,既熟悉產業政策、又諳熟市場規則,既長于戰略謀劃、又善于戰略執行”,使每一位員工都清楚公司的能力需求和價值取向,從而找準自身的在事業平臺上實現個人成長的方向。

        今年,省投資集團在咨詢機構的協助下,通過公開招聘引進了數十名成熟人才,包括具有良好背景和豐富經驗的職業經理人,素質優良的業務人員,和一批成長潛力較大的高校應屆畢業生,為業務開拓和各項轉型工作打開局面提供了有效支撐。值得一提的是,集團在組建控股的中安商業保理公司的過程中,通過股權和治理結構設計,整體吸納了實力雄厚的行業領軍團隊,為該業務的“平地起飛”打下了基礎。在引進人才的同時,集團也十分重視存量人才的潛能挖掘。先后啟動了“英才培養計劃”、員工輪崗方案,建立了“業務”和“管理”的員工職業發展雙通道,豐富了基層鍛煉、委托培養、掛職等人才鍛煉方式,初步建立了符合各類人特點的能力培養開發機制。

        “三做”未來式

        在2013年的“聚焦作風、聚力發展,打造皖投升級版”大討論活動中,“三做”理念之花初次現蕾,在2014年美麗綻放,從一個抽象的概念,升華為戰略轉型元年的行動計劃。經過一年應用實踐,終于開始坐果,推動總部和業務單元改革轉型取得了切實的成效,為省投資集團戰略轉型帶來良好的開端。

        然而,戰略轉型的遠大征程還很漫長,今年省委、省政府和省國資委在《關于2014年深化全省國資國企改革工作的意見》、《省投資集團功能建設方案》中,對集團加強功能建設、深化內部改革做出了全面具體的部署。集團未來在功能、規模、結構、管控、人才升級方面任務艱巨,在不斷適應內外變化、不斷克服不良文化基因和體制局限方面,還道阻且長。

        大道無道,我們無法給如此宏大的系統工程找到一套可以照抄的現成施工圖。因此,我們要倍加珍惜自己那些被實踐證明行之有效的智慧火花,不失時機地總結提煉、啟迪未來?!叭觥睙o疑是其中極具包容性的一條。

        做平臺的“未來式”,是要不斷強化做政府戰略性工具和戰略運作平臺的功能,在今年搭建四大平臺的基礎上,研究如何把平臺做強做大,做出層次、水平和特色,研究如何通過平臺的信息共享發現新的商業機會,如何通過平臺的資源整合探索新的發展路徑,如果通過平臺的價值發現挖掘新的盈利增長點,如何通過平臺之間的相互配合實現全產業鏈價值創造…… 

        做體系的“未來式”,是要在構建基礎、戰略、業務三類體系的基礎上,進一步促進管理變革,構建符合國有資本投資運營公司特點的集團化管控體系,找準各類業務與集團戰略目標的對接點,打通產業鏈上下游,建立資源共享、利益共享、風險分擔的業務體系,使各業務能滿足“三流一復制”的要求。

        做能力的“未來式”,是要圍繞平臺發展和體系建設所需,從團隊、機制和文化著手,全面提升以戰略、人事、財務、風控等為核心的集團化系統管控能力、以“融投管退改”為核心的國有資本投資運營能力,為集團不同階段的改革發展提供動力支撐。

        面對未來戰略任務或營商環境可能發生的變化,“三做”理念仍將具有長期的實踐指導意義。如何將其不斷總結完善,鋪就未來皖投戰略轉型成功之道,是每個皖投人的必答題,也將長期考驗整個集團的執行力。2015年,省投資集團將繼續把“三做”策略貫徹到戰略轉型每項工作的每個環節上,向著打造“皖投升級版”的轉型目標,聚力鼎新、行穩致遠!

        (經濟與投資研究所)

         
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