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        聚焦:棋至中局尋突圍
             日期:2015-10-13??08:14     點擊:

        2014年全面戰略轉型初始,省投資集團謀定戰略功能定位和實施路徑,布局上占大場、據要津,四大業務平臺初具雛形;管理上抓基礎、謀改革,團隊建設成效顯著;經營業績上也向出資人交上了一份出色的答卷。
        時至2015,第一輪三年行動計劃棋至中局,深化改革進入攻堅期、深水區。要繼續前行,必須以“聚焦”方針有效突圍,戰略上判形勢、辨厚薄、定取舍,管理上明短長、破瓶頸、建體系,謀定后動、守正出奇。

        復盤轉型找準突圍重點

        作為一家總資產規模超過500億的國有綜合性投資企業,要實現向市場化運作的國有資本投資公司全面轉型,必然是一個工程量大、局面復雜、周期較長的系統性工程。在實施過程中,需要不斷復盤、反思,找準各階段的問題和重點,精心制定“施工計劃”,方能不斷突圍,攻克難關。
        2013年教育實踐活動以來,集團公司集中全員的智慧和力量,結合學習貫徹十八屆三中全會精神,對戰略轉型作了全面系統的謀劃,提出“圍繞一個中心,強化兩個主體,實施三大戰略,搭建四個平臺,實現五個升級”的戰略構想,提出打造安徽最大、國內一流的國有資本投資運營公司,做政府戰略性工具和戰略運作平臺的發展定位。2014年,集團公司按照既定方略和“做平臺、做體系、做能力”基本策略,著力抓改革、抓基礎、抓布局、抓業績,在功能定位、發展格局、發展狀態、經營業績等方面,都發生了可喜的變化,轉型發展進入了新的歷史階段。
        然而必須看到,雖然集團在轉型中上解決了一些先導性、基礎性的問題,但是與國內外一流投資公司相比,在功能發揮、經營效益、行業地位、人才團隊等方面還有很大差距。這些問題背后還有戰略遠見、經營策略、執行能力、資源政策等多方面原因。省委28號文、省國資委170號文的出臺,為集團公司改革轉型指引了方向,但也為本來已經十分復雜的轉型局面增添了頭緒。如何從中提綱挈領、抓綱帶目,找到工作的有效聚焦點,將考驗一個組織及其領導者的智慧。
        集團公司管理層有著非常清晰的認識。經過2014年底的思想解放和實戰洗禮,每個人都對企業成長的“痛點”形成了自己的體會。經過年度工作務虛會的討論之后,內部共識逐漸形成。戰略與管理咨詢項目需求,可以說是大家對集團戰略轉型焦點、難點、突破點的一次集中提煉。在咨詢項目啟動會上,陳翔董事長用“一個前提、兩個關鍵”做了概括:在對集團公司的使命愿景、功能定位、戰略目標、經營理念、商業模式等進行專業地評估和細化的前提之下,聚焦業務體系、管控體系的梳理重構這兩個關鍵,來開展咨詢、謀求突圍。
        2015年集團公司黨委決議,對“聚焦”方針做了更進一步的解讀:“公司上下把各方面資源優先配置在推進戰略轉型的重要領域和關鍵環節,經營上要聚焦市場性業務開展,做大做強控制性板塊,管理上要聚焦管理變革年活動,為推動功能建設方案落地和經營業績增長提供重要支撐和有力保障?!庇辛烁嗟男袆由?,本質上還是聚焦在業務、管理兩個維度。

        聚焦業務打造核心優勢

        業務體系梳理重構,是集團轉型突圍的聚焦點,這項工作本身也涉及“聚焦”的問題:業務體系到底是多元發散,還是聚焦收攏?有種現象又被稱為企業的“中等規模陷阱”,是指企業在發展到一定階段之后,都會面臨如何從中等規模向大型企業集團發展、進一步做大做強的問題,但是大部分企業的發展,就在中等規模上停滯了下來,難以再有更大的突破。
        從諸多案例來看,未能做大做強的企業,大多在面臨轉型時或是不愿舍棄前期辛苦打下的“江山”,在已不適應經濟轉型趨勢的產業抱殘守缺、費力經營,或是難以把握浮躁的心態,多面出擊、多元化發展。二者最終都導致業務布局超出組織應對能力,造成戰略“散光”,產業結構冗雜,市場定位不明確,逐漸失去了市場生存能力。而成功企業則很好地把握了國家經濟轉型、結構升級的歷史機遇,專注于清晰的業務戰略,通過漸進式優化自身產業布局,穩步夯實基礎,最終打破中等規模魔咒,實現向大型一流企業跨越式發展。

        當前,集團的資產和業務相對分散、有強有弱,在具有未來成長性的領域布局不足。所以,我們要按照出資人賦予的功能定位和戰略任務要求,在業務戰略上聚焦四個問題:一是對集團戰略支撐板塊及經營單位開展頂層設計,完善子戰略規劃。二是研究現有業務如何梳理整合、進退,如何優化資源和團隊布局,在個主業領域做出模式、做出體系,打造“三流”穩定可復制的控制性業務。三是融合集團做政府戰略工具、市場競爭主體的兩個優勢,在“中間地帶”尋找和開拓“藍?!睒I務。四是探索構建適應的新型投融資模式,形成以管資本為主的國有資本投資運營體系。
        集團公司將在咨詢和深入研究的基礎上,使業務體系向核心優勢產業聚焦、布局,這對于我們突破國有投資公司發展瓶頸,實現向國有資本投資運營公司順利轉型,具有決定性的意義。

        聚焦管理“綜合配套改革”

        管理體系作為一種生產關系,只有與業務經營所代表的企業生產力相互配套、良性互動,才能推動企業不斷發展進步。管理變革的成效如何,不僅決定當年業績的完成,也是戰略轉型三年“三大戰役”能否承前啟后、取得預期成效的關鍵。
        為有效推進管理變革,集團精心制定了活動方案,明確了十個方面、23個小項的改革任務,目標在于通過以點帶面、點面結合的改革實效,全面理順作戰關系和作戰體系,實現內部管理水平再上新臺階,為戰略轉型增添新動力。在2015年度會議上,管理變革的重點進一步梳理并聚焦為“三個理順、一個深化”。
        一是理順公司治理結構。治理結構的本質是處理好決策、監督、執行權力的關系。聚焦管理變革,集團公司要按照功能建設方案的要求和國資委的統一部署,在集團層面高起點、高標準,做好董事會及其專門文員會、辦事機構的建設,充分發揮董事會在戰略規劃、經營計劃、重大決策、內控建設、風險管理等方面的職能。在子分公司層面,按照各自的股權結構和業務戰略分類設計,重點解決決策機制不健全、權力制衡機制不健全、決策權與經營權混淆等問題。
        二是理順管理流程。防止“大企業病”的關鍵,在于理順管理流程,解決好權力與責任的關系。聚焦管理變革,集團公司要通過建立合理的授權體系,明確管理過程的每個節點的責任、決策、執行、監督、考核主體,基于權責匹配對流程進行重構優化,建立有權必有責、行權受監督、失職要追究的權責體系。
        三是理順母子公司管控體系。業務布局不斷擴張,組織規模和結構復雜程度空前,舊有的管控體系、前中后臺作戰模式難以適應發展需要,合理授權和有效管控的問題亟待解決。聚焦管理變革,公司提出集團化管控、差異化管理、專業化服務的三個方向,即借鑒國投公司要素管理方法進行系統設計,該管的管住、該放的放活;借鑒淡馬錫的經驗,對政策性公司、市場化公司和介于二者之間的公司,實施分類監管、分類考核;借鑒越秀集團的做法,強化總部專業能力建設,為經營單位提供強大的價值創造和增值服務能力。
        四是進一步深化三項制度改革。勞動、用工、人事分配的市場化制度改革,是現代企業制度建設的核心之一,也是集團公司欠賬最多的改革領域。聚焦管理變革,集團公司將進一步加大三項制度改革力度,尊重歷史,面對現實,循序漸進,大膽突破,建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化運營機制。重點推動子公司,尤其是競爭性領域業務單元更大膽地向市場邁進。

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